Berend Neumann - Erfahrungen

Nachdem ich das Thema Gründung sowohl als Gründer (einer Unternehmensberatung) als auch als Berater von Gründern kennengelernt hatte, wollte ich in einem nächsten Schritt gern in einem größeren Team gründen und zudem meine Expertise in der Produktentwicklung von Fachinformationsprodukten (aus meiner Zeit im Fachverlag) einbringen. Ich habe daher in einem Team ein Unternehmen mitgegründet, dass es sich zum Ziel gesetzt hat, den Transfer von Innovationen aus der Wissenschaft in die Wirtschaft mit modernen Informationsdienstleistungen zu befördern und zu unterstützen.

BL CONCEPT ist ein Beratungsunternehmen, welches seinen Schwerpunkt in der Beratung von Messegesellschaften hat. Für mich liegt der Reiz im Kennenlernen einer neuen Branche, die einen anderen digitalen Reifegrad hat und daher eigener Lösungen und Beratungsprodukte bedarf. Daher habe im Rahmen von BL CONCEPT vor allem an der Erarbeitung solcher innovativer Lösungen mitgewirkt.

Nach meinem Ausstieg bei der FVW Mediengruppe sprach ich meinen Freund und ehemaligen Kollegen Christian Hasselbring an, ob wir nicht zusammen ein Beratungsunternehmen gründen wollen, um unsere vielfältigen Erfahrungen und Kompetenzen weiter zu geben und gleichzeitig auch neue Kontexte und Problemstellungen kennen zu lernen.

Die Gründung eines eigenen Unternehmens ist eine wertvolle und anspruchsvolle Erfahrung, die ich nicht missen möchte. Man lernt noch einmal scheinbar selbstverständliche Dinge, von der unternehmerischen Strategie bis hin zur operativen Umsetzung, aus einer neuen Perspektive kennen.

Ausgangssituation

Ich habe bei der FVW Mediengruppe zunächst als Freelancer für die Konzeption eines B2B Reisemagazins gearbeitet. Die FVW hatte zu diesem Zeitpunkt ein anspruchvolles Projektportfolio aufgesetzt, um im Bereich der digitalen Produkte einen großen Schritt nach vorn zu machen. Ich hatte beobachtet, dass viele Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung und vor allem den Betrieb eines solchen umfangreichen Produktportfolios noch nicht ausreichend ausgeprägt waren. Ich habe initiativ ein Programm für die Entwicklung dieser Voraussetzungen entwickelt und der damaligen Eigentümerin des Unternehmens vorgestellt. Nach einer Zeit des intensiven Austauschs und des Vertrauensaufbaus fragte mich die Eigentümerin des Verlags schließlich, ob ich mir vorstellen könnte, als festangestellter Unternehmensentwickler die Modernisierung des Unternehmens voran zu treiben.

Unternehmensentwicklung

Die FVW war und ist Marktführer für die Fachinformation in der Touristik. Als Familienunternehmen hatte man es verstanden sich über zwei Generationen mit einer großen Nähe zum Markt und zu den Kunden, mit Expertise und Professionalität im Unternehmen, der Qualität der Produkte und Leistungen eine Ausnahmestellung zu erarbeiten. Die Veränderungen im Markt und vor allem die Digitalisierung machten jedoch eine entschlossene Modernisierung notwendig, um sich für den aktuellen und zukünftigen Wandel zu wappnen. Insgesamt also durchaus eine typische Situation für ein bisher sehr erfolgreiches mittelständisches Unternehmen. Ich habe das Thema Unternehmensentwicklung in verschiedenen Ausbaustufen über mehrere Jahre hinweg in Dutzenden von Projekten und Initiativen erfolgreich vorangetrieben und wesentliche Impulse für eine erfolgreiche Modernisierung des Unternehmens geben können.

Projekte, Impulse und Initiativen habe ich nicht nur auf einer konzeptionellen Ebene entwickelt, ich habe sie auch in Changekommunikation umgesetzt und in vielfacher Weise bis in den operativen Betrieb hinein operationalisiert. Entscheidend für die Transmission der Ansätze ist der Aufbau von jungen Führungskräften gewesen, mit denen ich in für sie neuer Art und Weise in einem Team zusammengearbeitet habe. Meine Mehrfachfunktion hat entscheidend geholfen, auf mehreren Ebenen und an entscheidenden Stellhebeln direkt wirksam zu werden.

Technologiemanagement/ IT

Nach der Trennung von einem Interims-IT Leiter war die Position vakant geblieben. Das bisherige Technologiemanagement war zu eng, zu wenig strategisch ausgerichtet. Zudem war die IT in einer sehr konfliktbeladenen Randstellung im Unternehmen. Angesichts der zentralen Bedeutung des Themas ein unhaltbarer Zustand.

Es musste also die festgefahrene Konfliktsituation bearbeitet werden. Anschließend musste im Rahmen der entstandenen Unternehmensstrategie eine „Funktionalstrategie Technologie“ entwickelt werden. Wichtig war hierbei die Integration der verschiedenen Bereiche in denen mit Technologie umgegangen wurde.

Die IT war neben der Online/Digitaltechnologie, der Herstellungstechnologie und den im Rahmen einer Schatten-IT entstandenen Anwendungen in den Abteilungen längst nur noch ein Akteur unter mehreren. Diese Neuausrichtung in der Rollenausübung und der Funktion der Technologieakteure konnte dann zu einem besseren und konsequenteren Abgleich mit den Unternehmens- und Businesszielen genutzt werden.  Dies war durch die Formulierung einer übergeordneten Unternehmensstrategie andererseits überhaupt erst möglich geworden. Auf der Basis einer solchen Klärung konnte dann ein IT Leistungskatalog in einer ersten Reifegradstufe entwickelt werden. Die Integration und Entwicklung der Unternehmens-IT-Architektur konnte dann entscheidend vorangetrieben werden. Zu nennen ist hier vor allem die Einführung einer Business Application Platform auf der Basis von Salesforce. Durch die klare Ausrichtung war es dem IT-Leiter dann möglich die IT Infrastruktur grundlegend zu modernisieren.

Herstellung

Die Einführung von Digitalprodukten hatte im Unternehmen zu einer Zweiteilung von klassischen und neuen Bereichen geführt und das quer durch die Abteilungen. Das war am Anfang funktional, führte auf Dauer aber zu Folgeproblemen in der Abstimmung, zu Effizienzverlusten und zu einer kulturellen Spaltung. Im Rahmen eines mehrjährigen Change- und Entwicklungsprogramm habe ich viele  – nicht alle – dieser Themen erfolgreich bearbeiten können. Ein besonderer Schwerpunkt lag in der Entwicklung der Prozesse der Zusammenarbeit mit der Redaktion.

Erfolgsfaktoren

Integration, Lösung alter Konflikte, neue Entwicklungsperspektiven, keine Angst vor Komplexität und umsichtiger Umgang mit dieser, Explizierung von Strategien, Verbesserung der Kommunikation, neue Formen der Zusammenarbeit von einer formalisierten Ebene in einer neuen Meetingstruktur und –kultur bis hin zu einem neuem offeneren und moderneren Managementstil.

Ausstieg bei der FVW Mediengruppe

Die Eigentümerin der FVW Mediengruppe hatte sich schließlich dazu entschlossen, das Unternehmen zu veräußern. Dies gelang – auch dank meiner Arbeit im Unternehmen – erfolgreich. Der neue Eigentümer entschloss sich – aus meiner Sicht bedauerlicherweise – nicht den bereits erfolgreich beschrittenen Weg der Modernisierung, so wie wir ihn im Unternehmen eingeschlagen hatten – weiter zu verfolgen, sondern uns stattdessen stark an das Stammunternehmen anzubinden. Das dieser Entscheidung zugrundeliegende Verständnis von Effizienz und Kostenoptimierung ist selbstverständlich nachvollziehbar. In einer Zeit geforderter Innovativität ist dies jedoch eine zu einseitige Orientierung. Nach einer Zeit entschlossen sich die Geschäftsführung und ich dann getrennte Wege zu gehen. Wir einigten uns einvernehmlich und gütlich.

Nach einem Sabbatical – in dem ich handwerklichen Tätigkeiten in einer Bilderrahmenwerkstatt nachgegangen bin – habe ich die Themen und Arbeitsfelder, die ich bei AOL angelegt und ausgeübt hatte, freiberuflich erfolgreich als Freelancer und Berater weitergeführt.

Ausgangssituation

Ich hatte mich in meinem Sprachwissenschaftsstudium im Feld Textlinguistik mit dem Thema „HyperText“ beschäftigt und dazu auch meine Magisterarbeit verfaßt. Ich wollte mich jedoch nicht nur theoretisch mit der Frage auseinandersetzen, was denn das Neue an diesem Medium ist, sondern es auch ausprobieren. Also habe ich die Nutzung von Autorensystemen für Multimediaanwendungen gelernt und mir zusätzlich HTML beigebracht.

Producer

So konnte ich dann bei AOL als Producer einsteigen. Producer hatten einen sehr breitbandigen Job. Typisch für ein so junges Unternehmen. Producer haben Anforderungen aufgenommen, Konzeption gemacht, die Projektleitung für ihre Projekte übernommen, die inhaltliche Verantwortung für einen Inhalte-Channel gehabt (inkl. Redaktion) und die Themen schließlich auch technisch weitgehend umgesetzt.  AOL war eine sich sehr schnell entwickelnde und differenzierende Firma in der schnell zunehmend Spezialisierung gefragt war. Ich wollte mich aus dem Producerjob heraus jedoch weder auf die redaktionellen noch auf die technischen Anteile beschränken.

Projektmanager

Stattdessen habe ich mich dazu entschieden, Projektmanager für Spezial- und Entwicklungsprojekte zu werden. Den Bedarf dazu hatte ich erkannt und mich darauf hin initiativ in diese Richtung entwickelt. So konnte ich Ideen entwickeln, selbständig Bedarfe bei den Kunden aber auch im Unternehmen eruieren und entsprechende Produkte entwickeln. Um diese Bedarfe zu erkennen und zu befriedigen, habe ich Researchinstrumente aufgebaut und gezielt Produkt-kompetenz in meinem Team allokiert und weiterentwickelt. Aus dieser Produktkompetenz heraus war meine Abteilung ein Bindeglied zwischen den Kunden und den Abteilungen Marketing, Redaktion und der technischen Entwicklung.

Director Product Solutions

Ich habe anschließend eine Research & Development- und Serviceabteilung aufgebaut, die ganz konkrete und praktische Lösungen und Services für Produkte/ Kunden und unternehmeninterne Probleme erarbeitet hat. Diese Abteilung habe ich erfolgreich 2 Jahre geleitet.

Ausstieg bei AOL

2001 habe ich AOL verlassen. Gründe hierfür waren vor allem die Stagnation im Unternehmen und eine zunehmende „Politisierung“ der Arbeit der Abteilungsleiter. Beides waren keine guten Bedingungen für mich und meine Arbeit.